DBB：设计–招标–建造，最为传统的一种发承包模式。
优点：
勘察设计、施工单位责权利分配明确；
各平行承包单位前后工作衔接，构成质量制约，有助于发现工程质量问题；
该模式应用广泛、历史长，相关管理方法较成熟，各方对有关程序比较成熟。
不足：
设计、招标、施工依次进行，建设周期长；
施工单位无法参与设计，设计与施工协调困难，容易产生变更，可能使建设单位利益受损；
责任主体多，一旦出现问题，建设单位面对不同参与方，容易出现互相推诿，协调工作量大。
工程总包模式
DB：设计 — 建造
EPC：设计—采购—施工
优点：
有利于缩短建设工期（改善设计和施工之间的沟通问题）
便于建设单位提前确定工程造价，通常总价合同，有利于减少工程变更，将工程造价控制在预算范围内
使工程项目责任主体单一化
可减轻建设单位合同管理负担
不足：
道德风险高。总承包方风险大，当风险发生导致损失时，可能通过降低质量弥补损失
建设单位前期工作量大（招标、评标阶段）
工程总承包单位报价高
基于不同承包关系的承包模式
平行承包模式
优点：
有利于建设单位择优选择施工单位。选择施工单位的范围大。
有利于控制工程质量
有利于缩短建设工期
缺点
工程造价控制难度大
组织管理和协调工作量大，要求建设单位具有较强的组织协调能力
与总承包相比，不利于发挥那些技术水平高、综合管理能力强的承包商综合优势
联合体与合作体承包模式
联合体承包模式：和联合体签署合同
对建设单位：合同结构简单，组织协调工作量小，有利于造价和工期控制
对联合体：可以集中各成员单位在资金、技术和管理等方面的优势，增强了竞争能力，同时也可增强了抗风险能力
合作体承包模式：和合作体分别签署合同
对建设单位：组织协调工作量小，风险较大
对合作体：各承包单位之间既有合作的愿望，信任度不够又不愿意组成联合体
CM模式与Partnering模式
CM模式：建设单位委托一家CM单位承担项目管理工作，该单位以承包单位的身份进行施工管理，并在一定程度上影响工程设计活动，组织快速路径的生产方式，使工程项目实现有条件的“边设计、边施工”。
CM模式在工程造价控制方面的价值
适用：实施周期长、工期要求紧迫的大型复杂工程。
①与施工总承包相比，合同价更合理性。
施工合同总价不是一次确定，每次分包通过招标展开竞争，分包合同价格都通过谈判进行详细讨论。
②CM单位不赚取总包与分包之间的差价。CM单位与分包单位或供货单位的合同价是公开的，建设单位可以参与合同的谈判。CM单位谈判时，会努力降低分包合同价。节约的部分归建设单位，CM单位可获得部分奖励，有利于降低工程费用。
③应用价值工程方法挖掘节约投资的潜力。CM单位早在工程设计阶段就可凭借其在施工成本控制方面的实践经验，应用价值工程方法对工程设计提出合理化建议，以进一步挖掘节省工程投资的可能性。此外，由于工程设计与施工的早期结合，使得设计变更在很大程度上得到减少，从而减少分包单位因设计变更而提出的索赔。
④GMP可大大减少建设单位在工程造价控制方面的风险。如果实际工程费用超过GMP，超过部分由CM单位承担。
Partnering模式
①出于自愿。工程各方共同签署Partnering协议。
②高层管理者参与（分担风险、共享资源）。
③Partnering协议不是法律意义上的合同。先合同后协议。
④信息开放性。
不是独立存在的模式，通常需要与工程项目其他组织模式中的某一种结合使用，如总分包模式、平行承包模式、CM承包模式等。
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